WEBANET-все что нужно в интернетТеория заработка ИЛИ Откуда берутся деньги?

Искусство найма - это чистейшей воды религиозное проповедование, ведь вы не просто убеждаете людей воспользоваться вашим продуктом, купить его или стать вашими партнерами. Вы убеждаете их рискнуть своей жизнью, связав ее с вашей компанией. Что может быть страшнее для них и труднее для вас?

1. Нанимайте тех, кто лучше вас.

   У нас в отделе Macintosh была поговорка: "Отличники нанимают только отличников, а хорошисты - только троечников", означающая, что первоклассные специалисты нанимают первоклассных специалистов. В то же время посредственности нанимают тех, кто еще хуже их самих, чтобы ощущать свое превосходство. (И если вы начали катиться по этой скользкой дорожке, то вскоре окажетесь с последними двоечниками. Это называется "Размножение посредственности", и далее следуют массовые увольнения.) Но я пришел к выводу, что мы ошибались - отличники нанимают тех, кто работает на пять с плюсом! Такой подход требует уверенности в себе и высокого самосознания, но это единственный способ создать первоклассную команду.

2. Нанимайте неравнодушных.

   Как правило, организации ищут "правильные" образование и профессиональный опыт. Но я бы добавил третью характеристику: увлечен ли соискатель вашим делом? Потому что, каким бы образованным и опытным он ни был, это не будет иметь значения, если человек не "прочувствовал" и не полюбил ваш продукт. С другой стороны, даже такой бывший ювелир и разгильдяй как я может преуспеть в области высоких технологий, если он заражен любовью к продукту.

3. Игнорируйте не относящееся к делу.

   Этот совет отчасти дублирует предыдущий пункт, но заслуживает повторения. Зачастую образование и опыт работы кандидата хороши лишь на бумаге. Разве первый вице-президент компании Microsoft, с кандидатской степенью в computer science, не стал бы идеальным кандидатом для стартапа? Необязательно, ведь этому бедняге в компании с 60 миллиардами долларов наличными и 95%-й долей рынка приходится каждый день, просыпаясь, думать не о конкуренции или клиентах, а об Антимонопольном отделе Министерства юстиции США. Обратное тоже верно: по аналогии с драгоценными камнями, соискатель с неидеальными опытом и образованием может оказаться неограненным алмазом.

4. Проверяйте свою интуицию.

   Наверное, вы слышали истории о том, как кто-то "чувствовал", что кандидат не подходит, и этот человек на самом деле оказался ужасным работником. Или, наоборот, как они "знали", что кандидат, ставший потом работником десятилетия, подходит, несмотря на недостаток квалификации. Проблема заключается в том, что запоминаются лишь те случаи, когда интуиция оказывается верна. Но , по правде говоря , она примерно столь же часто приводит и к ошибкам. Я рекомендую вам задавать всем кандидатам одни и те же вопросы и вести подробные записи. Вы можете даже провести предварительное собеседование по телефону, чтобы не оценивать кандидата по внешнему виду. Основатели стартапов особенно склонны считать, что у них есть "нюх на кандидатов", поэтому они проводят беспорядочные, слишком субъективные интервью, и в конечном итоге получают слабых работников.

5. Запрашивайте независимые рекомендации.

   Кто из нас ограничивается проверкой рекомендаций, предоставленных самим кандидатом? Не скрою, я и сам этим грешил. Но что может быть глупее? Часто так происходит из-за того, что мы не проверяем свою интуицию: нам симпатична кандидатка, поэтому мы звоним только по указанным ею номерам, потому что не хотим услышать, что нам понравилась полная дура. Поступайте не так, как я, а так, как я говорю: запрашивайте независимые рекомендации, желательно хотя бы от одного ее руководителя и одного подчиненного.

6. Воспользуйтесь тестом "Супермаркет".

   На последнем этапе рекрутинга воспользуйтесь тестом "Супермаркет". Он состоит в следующем: представьте, что вы натыкаетесь на кандидата в супермаркете, он стоит далеко, и вас не видит. У вас есть три варианта действий:

   1. подойти к нему и поздороваться;
   2. сказать себе: "Этот супермаркет не слишком большой, если я наткнусь на него, то поздороваюсь, а если нет, ничего страшного";
   3. поскорее сесть в машину и отправиться в другой супермаркет.

   Если вы предпочтете второй или третий вариант - не стоит нанимать этого кандидата.

7. Применяйте все доступные средства.

   Как только вы нашли идеального кандидата, мобилизуйте все доступные вам средства, чтобы заинтересовать его работой в вашей компании, а не только зарплатой и опционами. Ведь гораздо более важны и более показательны ваше видение того, как вы измените мир, и ваши сотрудники (кто не любит работать с успешными умными людьми?). Пустите в ход совет директоров и консультантов, которые должны использовать свое влияние, чтобы нанять именно этого человека. И, наконец, покажите ценность работы в такой компании, как ваша, для резюме данного кандидата (давайте не будем наивными). Как только вы решили, что вам нужен этот человек, полный вперед за ним.

8. Воздействуйте на всех, кто принимает решения.

   Кандидаты редко принимают решение полностью самостоятельно. На принятие ими решения могут влиять разные люди. В первую очередь, супруги и близкие, но это также могут быть дети, коллеги и друзья. А у американцев азиатского происхождения такими людьми могут оказаться даже родители, так как у них принято постоянно стараться делать приятное своим родителям. Поэтому просто спросите на интервью: "Кто помогает вам в принятии этого решения?" А потом смотрите - можете ли вы сделать и их тоже довольными.

9. Повремените с обсуждением компенсации.

   Во многих организациях зачастую допускают ошибку, используя письменное предложение с суммой компенсации в качестве отправной точки переговоров. Это довольно рискованно, поскольку невозможно предугадать, какую реакцию вызовет ваше первое подобное предложение. Например, кандидатка азиатского происхождения может показать предложение компании своей матери, которая будет оскорблена вашим скромным предложением и посоветует дочери забыть о вашей компании, поскольку та позорит ее семью. Письменное предложение компенсации оформляет достигнутые соглашения. Поэтому оно должно быть последним шагом в переговорах, но никак не первым.

10. Не стоит почивать на лаврах.

    Garage Technology Ventures как-то нанял инвестиционного банкира (моя ошибка #1), работавшего ранее в крупной (моя ошибка #2) компании. После нескольких недель уговоров и нескольких прямых и встречных предложений он согласился. Этот человек даже поработал у нас несколько дней, а потом сказался больным. Поздним вечером следующего дня он прислал мне письмо по электронной почте, в котором сообщил, что принял предложение о работе от бывшего клиента его инвестиционного банка. Я извлек из этой ситуации важный урок: никогда нельзя считать, что наем успешно завершен. По правде говоря , вы должны вербовать каждого работника каждый день. Если вы не будете поддерживать отношения со своими сотрудниками, вы можете их больше никогда не увидеть, после того как они уйдут домой после очередного рабочего дня.

    Автор: Гай Кавасаки